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大公司的人力資源與小公司的區(qū)別

 1 對公司的價值和方向進行持續(xù)而簡明的傳播

領導者必須能清晰表達公司的愿景、戰(zhàn)略和文化,這樣每個人才能知道公司對自己的預期,知道公司運作的機制,以及對公司成功而言至關重要的原則目標。如此一來,卓眾獵頭覺得,無論公司是處在一個飛速發(fā)展抑或發(fā)展速度不那么快的階段時,公司都能向前發(fā)展。

如果CEO 不能作為傳播愿景、文化和戰(zhàn)略的領導者,他將讓公司面臨陷入混亂和分裂的危險,CEO的首要任務,應該是持續(xù)而簡潔地傳播公司價值。

 

2 擁抱并推動人才,創(chuàng)立促進員工發(fā)展的學習機制

CEO必須將推動人才的發(fā)展視為首要任務之一,人才發(fā)展是創(chuàng)造長期價值的工具,所有公司必須依靠此,它才能歷經(jīng)時間的考驗、保持卓越。

亞洲的公司增長的速度已經(jīng)超過了組織形成自身管理體系的速度,所以他們往往聘請更有經(jīng)驗的來自西方的人才。這樣做很正確,也很重要。

但同樣重要的是,在吸納西方帶來的最優(yōu)秀的管理經(jīng)驗和人力資本政策時,同樣也要通過發(fā)展內(nèi)部的項目讓西方的經(jīng)驗內(nèi)化為組織的一部分。這樣全球化的管理實踐的訓練和發(fā)展,將會為亞洲的管理人員未來的領導力奠定基礎。

 

3 制定繼任計劃,培養(yǎng)繼任者應是每位核心管理人員的責任

CEO 和高級管理人員應該負責培養(yǎng)自己的繼任者,并且保證接替他們的管理者們應該比現(xiàn)任的管理者更優(yōu)秀,這是保證你的公司持續(xù)發(fā)展的唯一路徑。

喬布斯的繼任者蒂姆.庫克(Tim Cook),庫克從喬布斯那里學到很多。當蘋果需要他成為最高領導者時,庫克有能力直接上任,他保證了公司的持續(xù)發(fā)展。

但同時,他也有自己的對公司管理、投資者關系的看法,他也正在將蘋果打上他個人的烙印。無論你的企業(yè)是否是家族企業(yè)還是跨國企業(yè),提前培養(yǎng)接班者、賦予他們未來需要的經(jīng)驗和技巧,考察他們的領導力和接任過程,才是一個好的繼任計劃。

 

4 建立一個世界水平的人力資源體系,將有助于你實現(xiàn)以上三點

要建立我們之前討論的準則,需要龐大的工作。傳播交流、培訓發(fā)展以及接任計劃。你需要一個高級管理人員全職處理這樣的事務——那就是你的首席人力資源官 (CHRO)

傳統(tǒng)的人力資源官們需要處理福利和行政的事務、組織公司供餐,但這些不是當今以人才驅(qū)動的世界所需要的。如果你的首席人力資源官不能迎接挑戰(zhàn),那就尋找一位能勝任挑戰(zhàn)的。

偉大的CEO和董事會們正在提高首席人力資源官的角色。他們希望首席人力資源官是一位有能力作出建議、挑戰(zhàn)他們的戰(zhàn)略伙伴,并且能推進我們剛剛討論的這些項目。

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