人力資源管理與愛情婚姻相通
        熟悉人力資源管理的人大概都會承認，人力資源管理與愛情婚姻其實有很多相通之處。現(xiàn)實中經(jīng)常有不少夫妻婚前融洽甜蜜，婚后平淡如水的生活卻使雙方感情迅速降溫，經(jīng)歷“七年之癢”后婚姻也走到盡頭。所以，人們常說“婚姻是需要經(jīng)營的”。
       人力資源管理中也有同樣的道理。如果企業(yè)把員工招聘進來后只管驅(qū)使他們干活，除了支付工資以外就對他們不聞不問，這樣的企業(yè)無疑是失敗的。員工對所在企業(yè)的情況熟悉后，由于沒有后續(xù)的興奮點產(chǎn)生和維系，待到激情消退后，在各種誘因影響下他們就很可能跳槽。案例中的民企明強電子設備公司、外企邦德電子工程公司都存在這種隱患。盡管目前看起來其運行還相安無事，但實際上已經(jīng)險象環(huán)生，從兩個企業(yè)不斷擴大的用工缺口就可預見。
        企業(yè)要設法經(jīng)營人力資源，增強員工的認可與承諾，從招聘階段開始選拔與企業(yè)文化高度符合的人，進入企業(yè)后要通過各種方式來強化他們對組織的認同感，將員工的切身利益納入企業(yè)的利益當中，實現(xiàn)員工和企業(yè)的共同成長。
        這一切都離不開人力資源部微結構的合力，既能分而擊之，又能協(xié)同作戰(zhàn)形成強大的合力。這也正是案例中Alex的雄心壯志，而事情總不遂人愿，上級領導的不贊同讓其難以施展抱負。作為一個希望用心經(jīng)營人力資源的人力資源經(jīng)理，Alex該如何面對呢？

        人力資源管理六大板塊不可或缺
        一般人力資源管理六大板塊就是所謂的人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、績效管理、薪酬福利管理、勞動關系管理。每一個板塊都是人力資源管理的重要構成，每一個板塊之間也是環(huán)環(huán)相扣：如果沒有良好的“人力資源規(guī)劃”，招聘工作就沒有目標、沒有計劃、沒有依據(jù)，當然不會吸引到合適的人才安排到合適的崗位。如果沒有優(yōu)質(zhì)的“人力資源規(guī)劃”與“招聘配置”，培訓開發(fā)的難度就很大，而培訓目標模糊、新進人員基本素質(zhì)低劣，則培訓成本、周期都會提高，且培訓后也不一定能符合企業(yè)需要。由于“績效考核”也是依據(jù)“人力資源規(guī)劃”、“人員能力評價”、“人員崗位評價”、“人員貢獻評價”、“成果評價”等來進行，所以再好的績效考核制度，對于沒有計劃的團隊沒有任何意義。薪酬福利也是與整體人力資源規(guī)劃、培訓、績效直接關聯(lián)。如果前面的五大板塊都得到很好執(zhí)行，勞動關系管理則幾乎無事可做，但如果前面五個板塊沒做好，那就算再好的勞動關系管理也只是忙于亡羊補牢。
        人力資源管理是一個系統(tǒng)管理工具，通過這個工具可以激勵員工潛力、滿足員工各層次的需要，可以提高工作效率，最終達到雙贏狀態(tài)。但有些企業(yè)領導者甚至人力資源從業(yè)者喜歡把人力資源管理六大模塊分為三六九等來看待，這是一種誤區(qū)。以明強公司、邦德公司為代表的諸多企業(yè)的核心層過于目光短淺。
        人力資源管理六大模塊是一個有機整體，各大模塊的工作各有側(cè)重點，卻不可分割，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡，甚至為企業(yè)的長遠發(fā)展帶來隱患。
在企業(yè)人力資源部的微組織設置上，應當對號入座、分工明確、各司其責。案例中外企邦德電子工程公司人力資源部看似機構、功能、人員齊全，但為何實際運作不靈、效率低下、形同虛設呢？有什么改進的方法嗎？

        增設一線人力資源“業(yè)務伙伴”
        人力資源組織里通常有兩類角色，第一類角色叫Specialist，可翻譯成“專員”，包括薪酬專員、培訓專員、招聘專員等（更高層級名稱便是主管）。他們專注于人力資源的某一職能，主要職責是回答人力資源某一職能的專業(yè)問題。第二類角色叫HR Business Partner（也叫HR Generalist、Line HR），可翻譯成“業(yè)務伙伴”。他們直接面對業(yè)務部門的經(jīng)理和員工，為一線部門及員工提供全面的人力資源服務。為此，他們需要全面了解人力資源工作，能夠且必須回答所有關于組織、程序、文化等問題，幫助業(yè)務經(jīng)理建立一個高績效團隊，實現(xiàn)組織的目標。相比于第一類角色的專才特點，這一類角色是通才。任何一個企業(yè)中的HR職能都是這兩種角色的不同組合，這種組合構成人力資源組織的最小單元。
        很多規(guī)模小的公司，由于員工人數(shù)不多，業(yè)務也比較單一，HR的組織結構通常是在人力資源部經(jīng)理下面設置若干不同模塊的專員（或主管）。在這里，人力資源部經(jīng)理就承擔一線人力資源的第二類角色，他直接面對公司的管理層及員工。為更好地向業(yè)務部門提供服務，HR經(jīng)理需要幾位像專員這樣第一類角色的員工支持，如薪酬專員、培訓專員、招聘專員、人事專員等。但這種穩(wěn)定的組織結構缺乏規(guī)模效應，當企業(yè)人員持續(xù)增加，或者員工人數(shù)不多但業(yè)務比較復雜，或者員工人數(shù)不多但人員比較分散時，HR經(jīng)理所要面對的問題日趨復雜，他會發(fā)現(xiàn)自己分身乏術。
        為此，人力資源管理機構中就需增加第二類角色，并進行不同的分工。具體來說，可以按照部門分，也可以按地域、產(chǎn)品或服務分。這種結構解放了HR經(jīng)理的工作，也加強了人力資源部的一線服務力量。需要注意的是，一線人力資源和專員不是上下級關系而是平級關系。各個一線人力資源基于對各自所負責部門或區(qū)域的業(yè)務理解，會提出各自的人力資源解決方案，由于業(yè)務或區(qū)域具有不同特點，方案的側(cè)重點也有所不同。例如，負責市場和銷售的一線人力資源會更多考慮有效的獎金激勵方案，負責制造部門的一線人力資源則更多地去考慮人力成本等。這些需求會傳遞到人力資源部各專員處，負責薪酬的專員會依據(jù)自己獨立的判斷，提出支持或反對，或者提出其它方案。所有的決策最后都匯集至HR經(jīng)理，由他作出明確的判斷。
       針對邦德公司這種跨國企業(yè)的實際情況，Alex需要做的首先是繼續(xù)與Franklin和老總進行深入溝通交流，從專業(yè)的角度讓他們意識到人力資源管理的六大板塊的具體功能，不可偏廢；其次，游說他們?yōu)檫m應企業(yè)做大做強的需要，增設HR Business Partner崗位，以更好地指導業(yè)務部門的工作，也可以極大地豐富和激活人力資源各模塊專員的工作。

        設計內(nèi)部縱向——橫向分工架構
        人力資源的六大模塊分模塊管理，是目前企業(yè)運用最多的分工模式，這種模式能夠清晰地劃分各組的職責，使人力資源部員工各司其職。但也存在一些問題，如各模塊員工成長受限，工作中常常固守本位主義，不能站在企業(yè)人力資源全局的角度來發(fā)現(xiàn)和解決問題。有鑒于此，已經(jīng)有HR實務者嘗試設計了一個人力資源部內(nèi)部縱向（模塊）——橫向（項目）的分工結構，如下圖所示：

（備注：“高、中、低”是指項目組與模塊分組的關聯(lián)程度。）

         這種架構方法為：首先用基本的模塊區(qū)分法進行分組，然后成立若干的項目組（橫向），項目組的成員由各模塊組的員工組成，項目組要負責本項目的目標推進；這既為人力資源部員工提供良好的成長平臺，又使企業(yè)內(nèi)部關鍵人力資源項目有專門組織負責；同時，此架構為優(yōu)秀員工提供體現(xiàn)自身價值的平臺，因為這個項目組內(nèi)的每個員工都可以從整個公司人力資源發(fā)展的全局角度去看待問題并親自駕馭一些項目。
       根據(jù)邦德公司業(yè)務多、分布廣的具體情況，Alex完全可以向公司高層請示匯報后，借鑒施行這種方法。