隨著我國經濟的不斷發(fā)展，越來越多的跨國企業(yè)開始選擇將企業(yè)高層員工實行本土化的轉變，絕大多數跨國公司的中國區(qū)領導人實現了本土化。如果說六七年前的中國區(qū)高管職位中，有三四個人是老外，那么現在10個中國區(qū)高管里可能只有一個是老外。原因很明顯，中國人對本土市場更為了解，與客戶和員工的溝通也更加順暢。

　　眼下，擺在資深獵頭面前的最緊迫挑戰(zhàn)就是人才短缺，尤其是在高級管理崗位取得過卓越成績的本土人才。即使找到了合適的人，這些精英的任期通常也不會太長，據資深獵頭稱，這些高管往往會在同一個職位上待上三年，“但理想的狀況其實是五年。”只是，他們有著充分的跳槽理由：只要合格人才始終處于匱乏狀態(tài)，市場就會支付更高的薪酬和職位來吸引他們。

　　不僅如此，許多外企似乎還在這種趨勢下推波助瀾。在資深獵頭的觀察中，這些外企對中國市場的投資比較短視，只要三年內看不到明顯的回報，它們就會選擇調換中國區(qū)的領導者。而新CEO一旦上任，他很有可能會重新組建自己的班子，從而進一步加劇了市場的變動。

　　與之相伴的是，跨國企業(yè)對中國區(qū)高管的素質和技能要求正不斷提高。“與10年前相比，中國市場如今難做多了，競爭越來越激烈，市場越來越成熟，也不太容易出成績，”資深獵頭稱，“就好比從100做到1000，比從1做到10要難得多。”

　　在此基礎上，全球商業(yè)的重心如今已發(fā)生一些重大變化，跨國企業(yè)不再簡單地將中國市場定義為低成本的采購中心，或一個應該進入的消費市場。在反思全球戰(zhàn)略和中國戰(zhàn)略的前提下，跨國企業(yè)在華的職能覆蓋范圍不斷擴充，中國本土的研發(fā)也變得越發(fā)關鍵——越來越多的公司正在建立“以中國為核心”的全球戰(zhàn)略。這種情況下，中國區(qū)的高管團隊必須同時管理國內和國際需求，在做好中國市場的基礎上，為全球的運作出謀劃策。

　　“這意味著，這些高管需要更迅速地把中國市場的各種信息反饋到總部，幫助總部理解和扶持中國市場。和從前比，雇主對他們的溝通能力提出了更高的要求。”資深獵頭表示。如此看來，高端人才“一將難求”也在情理中了。

　　人才搜尋的難度越來越大，但跨國公司的吸引力卻在逐漸減小。與之相對地，國有企業(yè)以及有私募基金支持的創(chuàng)業(yè)型公司也變得更加老道，它們已能聘請國內最好的人才，并為員工提供職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。目前，全球500強企業(yè)中有超過50家中資企業(yè)，而2008年的金融危機后，許多人才也更傾向于留在傳統(tǒng)而安全的系統(tǒng)內。

　　這種狀況下，跨國公司必須重新審視自身，積極地應對中國的人才困局。盡管挽留好的高管意味著巨大的投入，有競爭力的福利和發(fā)展計劃，但這些投入將換來高管們更高的忠誠度和更出色的業(yè)績。

　　在資深獵頭看來，跨國公司可以從四個方面著手來吸引與保留高端人才，最終實現商業(yè)戰(zhàn)略的切實執(zhí)行。首先，好的雇主應該有一種良好的公司文化，讓高管感受到認同感和歸屬感，“每天能夠心情愉快地去上班”，但大多數企業(yè)在這方面的關注仍然不足。第二，跨國企業(yè)需要對高管做定期的評估，因為高管們大多有著明確的職業(yè)理想，企業(yè)需要不斷幫其與理想的狀態(tài)相匹配，指出管理者的不足，并為他設置下一階段的目標。顯然，“如果一個高管經歷了三到五年的任期，企業(yè)都對他不管不問，這樣一來高管就很容易流失。”

　　更為重要的是，企業(yè)要為高管提供合理公平的報酬。這種薪酬要與高管的職位匹配，并在市場上具備競爭力。畢竟，很多時候高管的離開并不是因為他不喜歡這個職位，而是僅僅覺得公司對他不公平。

　　值得一提的是，高管往往會比較在意和他們一起工作的人，如果中國區(qū)CEO的上一級領導——亞太區(qū)CEO被調換了，那么中國區(qū)CEO很可能會一同離職。這是被很多跨國企業(yè)忽視的情形。用資深獵頭的話說，“如果企業(yè)動了高管上頭的人，又想留住這位高管，那么公司一定要和這位高管開誠布公地溝通，告訴他調換上級的原因，以及對他的安排。”

　　就目前而言，沒有任何跡象表明，中國的高端人才競爭會很快降溫?？鐕髽I(yè)的人才招聘與保留還將持續(xù)面臨嚴峻挑戰(zhàn)。總體來說，總部需要更為積極地參與高管的搜尋和培養(yǎng)，確保最好的人才在第一時間內就職，并得到合理的報酬。公司還可以通過考量企業(yè)文化，不斷與高管的期望值保持同步?？梢钥隙ǖ氖牵瑳]有任何公司能提出普遍適用的化解人才難題的法則。

       最后資深獵頭透露，未來我國 高端人才競爭會處于更加激勵的狀態(tài)，對獵頭而言也是一個新的機遇。

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