全國(guó)工商聯(lián)發(fā)布的“2011中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)”顯示，共有4家民營(yíng)企業(yè)2010年的營(yíng)業(yè)收入超過(guò)1000億元。營(yíng)業(yè)收入在100億元以上的企業(yè)，也由2009年的126家增至220家。然而，這些大型民營(yíng)企業(yè)，也同樣經(jīng)歷著成長(zhǎng)的煩惱。從外部來(lái)看，原材料價(jià)格上漲、優(yōu)質(zhì)人才供應(yīng)匱乏成為成長(zhǎng)瓶頸，同時(shí)，他們?nèi)云诖碛衅降鹊耐顿Y機(jī)會(huì)。從內(nèi)部來(lái)看，如何從以“產(chǎn)品為中心”向“客戶為中心”進(jìn)行模式轉(zhuǎn)型，如何大規(guī)模復(fù)制成功的運(yùn)營(yíng)模式，一旦開展產(chǎn)品和服務(wù)“多元化”如何有效地管理資產(chǎn)組合等等，更是民營(yíng)企業(yè)在快速成長(zhǎng)中的最大煩惱。本質(zhì)上，這與企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略息息相關(guān)。但愿景和戰(zhàn)略在“落地”過(guò)程中，企業(yè)除了必須擁有優(yōu)異的執(zhí)行能力外，還需要設(shè)計(jì)良好的內(nèi)部管控模式，才能突破瓶頸，進(jìn)而消除成長(zhǎng)的煩惱。

民企的“成長(zhǎng)煩惱”

    民營(yíng)企業(yè)在快速成長(zhǎng)中，面臨巨大的成長(zhǎng)煩惱。成功的模式能否順利復(fù)制？良好的發(fā)展態(tài)勢(shì)是運(yùn)氣使然還是規(guī)劃為王？

   支撐中國(guó)經(jīng)濟(jì)30多年快速增長(zhǎng)的因素正在發(fā)生重大變化；國(guó)際經(jīng)濟(jì)合作和保護(hù)主義呈現(xiàn)新態(tài)勢(shì)；資本和信貸市場(chǎng)對(duì)新能源、新技術(shù)行業(yè)青睞有加；傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理念遭遇更嚴(yán)峻挑戰(zhàn)……對(duì)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)而言，這些新變化、新格局意味著新的挑戰(zhàn)，同時(shí)也蘊(yùn)含著前所未有的重大機(jī)遇。

    民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在當(dāng)代中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中已經(jīng)承擔(dān)起非常關(guān)鍵的作用，民營(yíng)企業(yè)能否在形成大規(guī)模營(yíng)收的同時(shí)保持快速成長(zhǎng)是很多企業(yè)家、管理學(xué)家和職業(yè)經(jīng)理人所研究的課題。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，快速成長(zhǎng)所依賴的模式創(chuàng)新越來(lái)越多地對(duì)企業(yè)的內(nèi)功、以及企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)體系和“管控模式”的“一致性”提出了更高的要求。這些實(shí)實(shí)在在的“成長(zhǎng)的煩惱”，或?qū)⒁徊讲缴?jí)為制約民營(yíng)企業(yè)快速成長(zhǎng)的瓶頸。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，“以客戶為中心”這一戰(zhàn)略理念已經(jīng)在中國(guó)的商業(yè)環(huán)境中得到了認(rèn)同。從制造業(yè)到服務(wù)業(yè)，從傳統(tǒng)行業(yè)到高科技行業(yè)，從控股集團(tuán)到專注經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，都必然將客戶擺在組織設(shè)計(jì)和運(yùn)營(yíng)模式中最重要的位置。民營(yíng)企業(yè)也不例外。同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)的佼佼者之中不乏大膽進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)。這些創(chuàng)新不僅在新興產(chǎn)業(yè)、高科技產(chǎn)業(yè)中經(jīng)?？梢?，同時(shí)在傳統(tǒng)行業(yè)中，如制造業(yè)、零售業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)中也屢見不鮮。許多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)在跨越最初的資本積累后，積極尋求多元化發(fā)展、通過(guò)資本管理來(lái)尋求價(jià)值最大化的發(fā)展途徑。

    這些新的思路和實(shí)踐，都對(duì)企業(yè)的能力提出了新的要求。這些能力的缺失與許多民營(yíng)企業(yè)的“做大做強(qiáng)”的目標(biāo)之間形成了幾乎不可逾越的矛盾，從而使許多民營(yíng)企業(yè)在提升規(guī)模、能級(jí)時(shí)力不從心，未能實(shí)現(xiàn)向十億、百億甚至更大的目標(biāo)過(guò)渡的宏偉理想。

    從本質(zhì)上來(lái)講，上述“煩惱”與企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略息息相關(guān)。企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展和實(shí)施應(yīng)當(dāng)實(shí)現(xiàn)愿景、戰(zhàn)略和管控模式間的彼此良性互動(dòng)，形成“一致性”。愿景必須明確，戰(zhàn)略選擇必須清晰、具有前瞻性。決策缺乏前瞻性，可能造成市場(chǎng)地位的停滯不前，甚至可能給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)致命的影響。在中國(guó)汽車業(yè)內(nèi)，對(duì)于奧迪的好評(píng)往往從其具有前瞻性的“中國(guó)戰(zhàn)略”開始。上世紀(jì)80年代，在轎車對(duì)于普通人還十分稀罕的情況下，奧迪把高檔轎車?yán)砟钜肓酥袊?guó)。而當(dāng)時(shí)的奔馳、寶馬，甚至還沒有在中國(guó)大陸設(shè)立辦事機(jī)構(gòu)。奧迪能夠取得在華累計(jì)銷售百萬(wàn)輛的成績(jī)，靠的是“長(zhǎng)線投資”的勝利。在中國(guó)，工程機(jī)械一直被認(rèn)為是強(qiáng)周期性行業(yè)，估值較低。而作為中國(guó)高端裝備制造的代表，三一重工的成功得益于前瞻性戰(zhàn)略，在對(duì)行業(yè)成長(zhǎng)預(yù)判出現(xiàn)分歧時(shí)，三一重工均果斷決策，作出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇，如擴(kuò)大產(chǎn)能、研發(fā)新產(chǎn)品、海外低成本擴(kuò)張等。

    同樣重要的是，企業(yè)必須具有與愿景和戰(zhàn)略相對(duì)應(yīng)的“落地”能力，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)就越來(lái)越多地面臨管控模式方面的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)在企業(yè)發(fā)展的不同時(shí)期可能有不同的表現(xiàn)。改革開放催生了大批家族性質(zhì)民營(yíng)企業(yè)。這些大型民營(yíng)企業(yè)在推進(jìn)職業(yè)化管理之路上，還難以完全避開家族制的影響。而隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，推進(jìn)職業(yè)化管理、沖破家族制“圍城”，就成為這些企業(yè)改造治理模式的重要考驗(yàn)。用友軟件股份有限公司掌門人王文京在不惜得罪創(chuàng)業(yè)元老的情況下，曾以高額年薪聘請(qǐng)了富有國(guó)際營(yíng)銷和管理經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人何經(jīng)華出任總裁，然而何經(jīng)華只待了兩年半就離開了。如何在家族模式中真正實(shí)現(xiàn)職業(yè)化管理，是中國(guó)民企需要面對(duì)的發(fā)展難題。除此之外，在引入戰(zhàn)略投資人與上市準(zhǔn)備階段，既有的所有者和管理者架構(gòu)與定位與外部投資人對(duì)正規(guī)化企業(yè)管理的要求不符；在核心業(yè)務(wù)擴(kuò)張階段，扁平化管理結(jié)構(gòu)無(wú)法滿足對(duì)未來(lái)數(shù)量龐大的網(wǎng)絡(luò)的管理控制；而在新業(yè)務(wù)開拓階段中也存在著巨大管理風(fēng)險(xiǎn)，如何向職業(yè)經(jīng)理人授權(quán)，但同時(shí)保證風(fēng)險(xiǎn)可控？如何有效激勵(lì)、考核職業(yè)經(jīng)理人？這些都已經(jīng)實(shí)際成為困擾民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人的重大挑戰(zhàn)。

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