績效考核是很多企業(yè)HR部門遇到的問題，績效考核要落到實地，做到公平公正，起到獎勵優(yōu)秀員工，對于績效一般的員工也要起到激勵鼓舞的作用并不是一件容易的事。績效考核流于形式主要有以下幾個原因：

一、考核的過程與考核的目的、理念相背離

很多企業(yè)往往是從員工固有工資中拿出一塊設(shè)置系數(shù)來做考核，業(yè)績好，薪資超出原有標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)績差，工資低于原有標(biāo)準(zhǔn)。而實際操作中，由于為了確保年度薪酬總額控制在預(yù)算范圍內(nèi)，以及目標(biāo)人為設(shè)置過高等原因，導(dǎo)致員工只能拿到等于或小于原來的標(biāo)準(zhǔn)工資，導(dǎo)致員工只看得到考核的壞處，因而抵制。所以，HR在設(shè)置薪資總額時，要預(yù)留一部分以確?？冃Э己说膹椥裕谠O(shè)置目標(biāo)時，需與員工本人溝通確定一個雙方達(dá)成共識的目標(biāo)。

二、績效考核泛人情化

都想做好人，不想因為考核得罪誰，想要保持面子上的和諧。雖然制定了考核制度，實際上是走個過場，績效平均分配。更有甚者，招上司喜歡的績效高、不被待見的績效低，這些都是泛人情化的表現(xiàn)。因此，績效考核設(shè)置的指標(biāo)必須要精簡、量化、細(xì)化，不能指標(biāo)一堆卻很籠統(tǒng)，指標(biāo)一定要少而精，突出重點(diǎn)。量化到實處，以實際數(shù)據(jù)做支持。

三、沒搞定用人部門或被用人部門搞定

對于關(guān)鍵的考核指標(biāo)，HR要與部門、員工三方明確達(dá)成共識，通過考核的彈性起到激發(fā)部門業(yè)績的效果，讓部門看到績效給他帶來的效益。HR在設(shè)計指標(biāo)時，既不能閉門造車也不能完全聽從部門或員工個人建議。HR事先要通過熟悉業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)、梳理流程、外部對標(biāo)、戰(zhàn)略分解來了解考核指標(biāo)。作為HRM更不能拿績效考核與用人部門來做私下人情交易。要有自己的準(zhǔn)則和底線同時考慮到部門的實際情況，做出合理的考核指標(biāo)。而且要得到公司員工，起碼是大部分員工的支持。

四、沒有合適的方法

市面上的考核工具太多讓人眼花繚亂，HR在選績效考核工具時，必須要結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段、業(yè)務(wù)的模式、當(dāng)下的瓶頸來選擇最合適的，決不能盲目跟風(fēng)。有些自以為高明的績效主管在企業(yè)內(nèi)部推績效的時候，將MBO、KPI、BSC等等結(jié)合起來，再加上點(diǎn)流行考核方式混雜在一起來搞所謂的創(chuàng)新，這種做法非常不可取。這種混搭的做法自以為深得中庸之精神實則喪失了每一種考核理念的精髓，也暴露了其對不同考核方法適用性的無知。