企業(yè)大多從崗位職責(zé)出發(fā)，選取KPI考核指標(biāo)，使得KPI指標(biāo)過于細(xì)化繁瑣，沒有理解“關(guān)鍵”這一要素的真正含義。

 

　　其中KPI考核指標(biāo)的選取應(yīng)立足于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，在分析、理解戰(zhàn)略目標(biāo)的基礎(chǔ)上，找出能實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的關(guān)鍵行為或業(yè)績(jī)指標(biāo)。然后根據(jù)流程將這些關(guān)鍵行為和指標(biāo)分解到各個(gè)部門，進(jìn)而再分解到員工個(gè)人。

 

　　崗位職責(zé)分解KPI的弊端，在專業(yè)分工嚴(yán)密的管理體系中還不明顯。但在互聯(lián)網(wǎng)背景下，職責(zé)邊界的模糊化和員工角色的多元化，使得KPI分解困難，也很難考核。

 

　　這也是很多人質(zhì)疑KPI不適用于互聯(lián)網(wǎng)背景的根本原因。

 

　　企業(yè)在導(dǎo)入或重建KPI的過程中，應(yīng)該把KPI作為戰(zhàn)略工具，而不是管理手段。應(yīng)該是通過考核，發(fā)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)中的問題，幫助員工改進(jìn)績(jī)效行為，最終實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，獲得成長(zhǎng)。

 

　　如果只把考核作為評(píng)定績(jī)效成果的工具，員工就會(huì)懼怕考核、抵制考核，工作績(jī)效反而會(huì)出問題。

 

　　因此，需要從理念上轉(zhuǎn)變對(duì)績(jī)效考核的認(rèn)知，走出“為KPI而KPI”的怪圈，讓KPI成為企業(yè)各級(jí)管理者的有力工具，以促使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的穩(wěn)步上升。

 

　　績(jī)效管理的目的是通過規(guī)范員工行為、激發(fā)員工動(dòng)力，推進(jìn)企業(yè)總體目標(biāo)順利完成，并為以后的工作打下基礎(chǔ)。

 

　　所以KPI考核不僅注重結(jié)果的考核，更要關(guān)注過程考核。（即：在制定KPI指標(biāo)時(shí)，不僅要分解出結(jié)果目標(biāo)，同時(shí)也要規(guī)定相關(guān)的行為指標(biāo)，起到規(guī)范、引導(dǎo)員工行為的作用。）

 

　　這就需要我們重視績(jī)效的過程管理與考核，讓組織者、管理者和員工全部參與進(jìn)來。在溝通的基礎(chǔ)上，幫助員工制定績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，對(duì)員工進(jìn)行輔導(dǎo)。

 

　　幫助員工不斷實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)、改進(jìn)工作方法、提高工作效率，從而達(dá)到績(jī)效管理的規(guī)范性、系統(tǒng)性和科學(xué)性。

 

　　績(jī)效考核作為管理工具，目的是促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。在互聯(lián)網(wǎng)背景下，盡管組織結(jié)構(gòu)趨于扁平、員工合作更加基于團(tuán)隊(duì)、角色趨于多元和交叉，但都是在不同的環(huán)節(jié)要達(dá)成不同的目標(biāo)而已。

 

　　只有當(dāng)KPI來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，才能更好地體現(xiàn)員工的真正貢獻(xiàn)。如果依據(jù)崗位職責(zé)KPI指標(biāo)分解，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，那它所衡量的努力方向，也將與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有所偏離。

 

　　另外，KPI體系還需要與其他制度的整合配套，企業(yè)的績(jī)效考核體系能否發(fā)揮作用，不僅取決于考核制度本身是否科學(xué)合理，也與企業(yè)對(duì)考核結(jié)果的運(yùn)用有關(guān)。